通过学习，让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人，在书中，详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。众所周知，浙江商人70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民，他们的产业层次都很低，他们的企业规模都很小，他们属于一群草根人群，但是，他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见，经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他们踏实的做事态度，诚恳的为人作风。
阿里巴巴首席执行官马云认为，做企业也好，做员工也好，都应该学会做人。对此，他曾经有一番精辟的论断：“阿里巴巴把80%的MBA开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人，什么时候你忘了书本上的东西再回来吧，如果你认为你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA进入我们公司以后先从销售做起，六个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间，沉得低才能跳得更远。”
其次，全员参与，伙伴意识，互相尊重，互相帮助。
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体，也不需要一团和气，我们需要相互理解、支持和尊重，我们所做的工作不是为了领导，是为了我们的公司能有长足的发展，为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特别是财务上几位同志，你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。
十年前，我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形，我们把十八个乡镇划分成五个片区，每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销，销售提成实行单位定额管理，这样以来他们销售越多，提成越多，因为节省下来全是自己的，所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低，但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作，对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙，让每一位员工明白我们每个月的经营状况，盈利还是亏损，超额还是差额，超额完成了我们就集体庆祝，差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。
再次，销售额最大化和经费最小化，使两者差额的附加价值最大化。
就我们公司项目而言，最大利润中心在项目工程成本，因为市场价格波动只会影响我们利润多寡，财务决算只是对公司经营成果的综合反映，工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损，就我们的项目而言，工程成本占据销售收入的四分之三，期间费用占据销售收入的10%，税负占据销售收入的10%以上，我们几乎没有太多可以留存的利润，我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上，剩余的尾盘全部销售了，我们的利润才真正得以实现。
国有企业容易有三高，“成本高、费用高、税负高”，要想克服三高，不是没有可能，我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低，提高资金报酬率，节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化，我们既然年初已经制定了费用预算，就要参照实行，否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起，从我做起，从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心，精确核算严格考核，奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出，我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作，如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点，物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。
企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程，经济流程决定税收，所以合同是企业的风险源，合同管理是企业管理的重中之重，工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性，在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下，我们更应当注意规范经济行为，比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称，并加盖发票专用章，不能是单位公司、财务章和其它印章。不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证，任何单位和个人有权拒收。你报账的发票不合规，企业就要多缴税，你的付款流程不合规，也将多缴税，根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一，甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。
当然，书中还有相当多的人生哲理，以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识，如有不对之处请批评指正，希望在今后的工作中，我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展，共创苏盐置业美好明天。
《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营之作，他在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益匪浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，不可依葫芦画瓢的照抄照搬，要结合本企业、本部门的实际结合起来，不断完善、创新自己的管理。
长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。
通过阅读，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新；但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立 自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直；要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观；要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
管理者要坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益；关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益；关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。
稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套完善的现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么？不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题；合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。
阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经
营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。
综述，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实公司管理者关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。
这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。
第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。
阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。
首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。
其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。
再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。
然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。
最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。
知识见识胆识人格不成熟即使天资聪慧，也会因“才高德寡”而不走正道。企业领导人是这样，我们每个人的人生我是这样————稻盛和夫
睿智的稻盛和夫用哲学家的思维总结企业经营理念。把哲学带进企业践行了哲学思想。
重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。
所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。所谓实学，顾名思义，就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛这方面的著作，除了他独创的会计学的专著之外，《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。稻盛的哲学和实学是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼，使它在谢幕之时比开幕之初更为高尚。————稻盛和夫
你站在何处，你就深深地挖掘！
下面就是清泉！
让愚昧的家伙去怨嗟：
“最下面是——地狱！”——《勇往直前》
读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，就像是截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。
首先，我想谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，这种小虫可以根据外界环境的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。通过这种简单的生物，我却从中感悟至深：一，改变方能适应；二，生存才是王道。而从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，如果需要实现比以前多50%的利润，一定需要增加50%的人员和设备吗？很多人的回答是：不需要。的确，非常不需要！也不允许需要。原因很简单：假如经济不景气，业务量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为虚设，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预期目标难以完成。
其次，我来谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：一，划分成小集体，明确职能；二，能应对市场变化的灵活组织；三，支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴管理方式成立的前提条件首先需要把组织细分为事业组成单位，各个单位之间需要彼此信任和尊重。其实，在所有的企业特别是大企业里，很多员工都不清楚自己每天到底在做什么工作，更不清楚这一天干下来到底为公司创造多少价值，员工只当自己是一个螺丝钉。而许多做管理的经营者又很容易忽视掉员工的这个意识。
那么，就我们物业管理公司而言，如何打造激情四射的团体呢？我相信，如果所有的员工都拥有同一个目标，比如将开元物业做成内地最大的物业上市公司，并将该目标渗透到自己内心，让大家能够切身感受到完成各自目标对公司的重要性，当我们的公司上市以后，所有员工都能分享到成功的喜悦，同时让大家意识到自己是公司不可或缺的一员，这样组成的团体必将会是一个蒸蒸日上，激情四射的团队！
最后，我要谈谈从阿米巴经营中领悟到的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待；高学历的人才跟一般学历的人才一视对待；有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：人格第一，勇气第二，能力第三。
总而言之，这次阿米巴读书活动让我获益匪浅，对自己的职业规划和工作经历都有了更深的思考。在我们开元物业管理股份有限公司不断壮大的现阶段，我作为其中一个管理者，我认为不断的给员工提供学习和培训的。平台，引导员工具备大局意识是至关重要的，也是当务之急的工作。
虽然加入盛和塾已有好多年，却只是“泡泡温泉”，“洗洗澡”，学到的东西浮于表面的比较多。我是在16年学习时听说过《阿米巴经营》是稻盛先生的经典之作，它能迅速提高企业的业绩，这使我《活法》还没看完，就转头学习起了《阿米巴经营》。对《阿米巴经营》完全是“神学”，用了一个晚上就全部看完了，并感到很兴奋，脑海中马上就浮现出怎样落地“阿米巴”计划的想法。我是16年入塾的，经过一年时间在17年就落实我的“阿米巴”。我对“阿米巴”的理解是怎样让员工发挥全力，让企业获得更多的利润，另一边我对档口进行了划分，并与业绩挂钩。刚开始实行的时候，大家和我一样的兴奋，工作也很投入，特别是档口领导人。那时的情景让我感受到了“阿米巴”的神奇力量。
17年我们也确实创了历史新高，每个人对数据都特别敏感，与其说是对数据敏感不如说是对自身的利益比较敏感。随着“阿米巴”计划的深入进行，门店开始经常接到顾客的投诉，部门之间为了自己的数据好看，你争我夺，甚至不惜弄虚作假。这一现象的出现让我很烦恼，同时让自己陷入抱怨的阵营之中，我没有找自身存在的问题，更没有彻底自我反省，只是不停地指责。现在回头想想真的很无知，而且还很傲慢。无知与傲慢是一对鸾生兄弟，当时的我却都两者都兼备了。
感恩杭州盛和塾王一峰秘书长，一直与我沟通并不离不弃；感恩唐宫翁培禾女士的大爱，真心真意的把爱传递给我；感恩我的启蒙老师严建X先生，不断鼓励着我；同时我也感恩张晓满与戴国海师兄的加持，让我又重拾学习《活法》的机会。在全体舟山塾师兄师姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引导下，这一年多时间的学习，我确实是不断地在反省，我的内心慢慢平静下来，这将是一个漫长的践行过程。此次，通过覃老师的授课我明白了在经营中是需要哲学的，明白了什么是“提高心性，拓展经营”。另外，郭一群理事长与董赣明理事又让我知道了‘没有全员共有“心性”是不可能实现“阿米巴经营”的。“阿米巴经营”的目的不仅仅为企业创造财富，而是定格在员工第一，企业是为员工创造物质与精神的幸福平台。这样才能让员工全员参与经营，才能使他们拥有核算意识，才能达成“最大销售，最小费用”。
塾长讲“苦难花钱也要买”，我之前确实走了一段“弯路”，但现在又认真地阅读《阿米巴经营》并且感触很深。这次罕见的疫情，让我有点迷茫，但通过阅读《日航的奇迹》《萧条中大智慧》《京瓷哲学》《阿米巴经营》和覃老师倾注心血帮助我们哲学导入《京瓷哲学》，对我们全体员工封闭式拓展训练，并帮助我们高佳庄整理了《高佳庄经营哲学》，这使得我和我们的员工都有了很大的变化。虽然《高佳庄经营哲学》只有“利他经营，为伙伴尽力，贯彻完美主义，贯彻顾客至上，全员核算意识：最大销售，最小费用”五条哲学理念，但对我们来说的确是很有效的实践条款，可能就是如塾长所说“萧条中的智慧”。二月份一个月企业亏损近千万，每人都关心企业是否能经营下去。这样的氛围，让经营者与员工都有了不一样收获，开始对数据分析如“飞机仪表盘”重视，并且反复进行分析，梳理，反省。从这里我能体会什么是“提高心性”，对工作的珍惜，互相之间的理解，正确看待数据。
通过学习《京瓷哲学》，我们全员意识有哪些变化，核算意识有哪些变化。
我更加意识到全员经营的必要性，尤其是我们服务行业，决定成败的是细节，每一个细节都代表着每名员工的“心性”与“经营意识”。塾长讲干毛巾也要挤两滴水，根据我的经验，我们的“毛巾”不是两滴水，是百分之几十的事情。塾长在《京瓷哲学》65条中有这么一段话“不看每天的经营数字，就不可能达成经营目标”。通过覃老师对我们的“哲学导入”与激发，全体员工对数据意识开始提高，并感到浓厚的兴趣，因此拥有成就感。他们之间互相分享时的那种喜悦是金钱无法代替的。
重读《阿米巴经营》，特别是带着有“经营目标是什么”的目的重新阅读，是会有不一样的收获的，虽然书上还是原先的内容，但我想法与理解变得不一样。一个企业经营者，首先要经营自己的人心，紧接着是经营全员的人心。《阿米巴经营》虽然是实学，但大部分还是讲“哲学”比较多，不是讲这件事该怎么做，而是讲为什么要这样做，也只有把经营哲学灵魂注入到经营当中，数据才能发生变化。《阿米巴经营》内容看起来不多，但需要我们践行与落地却是“无数”的。“阿米巴经营”的核心不仅是提高业绩，更是培养人才，提高心性的修炼场。
昨天到稻盛和夫（北京）管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。
稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的划小核算单位、内部模拟市场制、内部银行核算制等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创；第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法；第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。
我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是培养具备经营者意识的领导和全员参与型经营。这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场，而是让人人面对市场；不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。
稻盛和夫在序言中还讲到：如果缺乏像阿米巴经营这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。
老先生指出要把追求正确的做人准则当作实施阿米巴经营的基础。他所要表达的做人准则就是3岁小孩知晓，80老老翁能做到的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照中小学生守则去做，这个社会就会好得多。
人员培养肯定是跟着经营理念走的。阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司，那么人才培养战略自然而然就是让每个人成为有经营能力的。而传统企业里，大家都在培养领袖，这样的人是团队精英，人才专业化。
京瓷企业能把成本进行单元核算的关键在于，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中，让所有人有主人翁意识，产生团队的凝聚力，这样的团队是很难被拆散的。传统企业中，有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来；在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多，而且岗位培训的难度更低一点，人员的业务能力更好提升一点。
近期通过业余时间对《稻盛和夫的实学》以及《阿米巴经营》两本书籍进行了学习，通过学习了解到阿米巴经营管理与公司日常运作管理之间的紧密联系，狭义上讲，阿米巴经营管理即现阶段各制造企业推行的“独立核算”的管理模式。
在个人从业经历中，20xx年的金融危机后，公司高层在一定程度上意识到粗放式的管理已经不能够满足现在公司经营管理的需求，尤其是利润较低的制造业，粗放式的管理意味着巨大的成本浪费，于是公司逐步导入了“独立核算”的机制，当然，独立核算管理与阿米巴经营相比较而言，仍然是比较粗放的管理，但是已经初具阿米巴经营的雏形。
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