公司年度工作总结
2019年公司继续保持良好势头，全年实现销售收入18000万元，同比增长?%。实现利润总额1600万元, 同比增长x倍。当前阶段，公司已从求生存进入到求发展关键阶段。
一、上半年开展的主要工作
(一)、抓班子，强引领带动。公司最大的问题是人的问题，特别是领导班子能力弱，缺少敢拼、敢闯、敢担当的精神。公司党委紧紧围绕班子建设抓作风，抓能力提升，抓团结拼搏，使领导班子成为能够带领公司高速发展的火车头。
(二)、抓产品，视产品为根本。公司以往的产品体系比较零乱，价格体系不清晰，缺少拳头产品。公司把主要精力放在产品结构调整上，有规划、有步骤梳理产品，专注于品质提升。现在产品结构清晰，品质提升，市场口碑、社会形象越来越好。
(三)、抓营销，舞动销售龙头。产品梳理好后，公司精算各环节投放政策，严格价格和政策管控，确保产品竞争力。
(四)抓机制，增强发展活力。由于公司长期亏损，很多骨干流失，关键岗位缺乏人才。很多留下来的员工混日子、得过且过，在工作中不敢担当、不敢作为，推诿扯皮、执行力低下。为了扭转这一局面，充分调动员工积极性，公司着力机制建设。花了两年时间进行了工资薪酬改革，推行KSF浮动工资，让员工多劳多得，少劳少得，不劳不得，将员工利益与公司利益高度捆绑。对于不适应企业改革发展的员工，加大了考核淘汰力度，真正做到公司不养闲人，不养懶人，不养庸人。
二、公司存在的主要问题
（一）基础弱、体量小。公司连续两年成为行业的增长冠军，一方面是因为集团支持，公司努力，另一方面也是因为我们基数小，从而显得增长率高。如果从历史积淀、人才、管理、软硬件、发展质量、经济体量等行业龙头比，我们差距巨大，不在一个竞争层面。
（二）运营资金不足。需要通过借贷维持生产经营所需资金，目前生产经营借款达到7000万元。
（三）产能不足。公司发展最大的瓶颈是产能不足，库容不够。现有库容已经达瓶颈，虽然可以通过调整产品结构来缓解这个问题，但不能从根本上解决问题。
（四）环境不好。一是厂区面积小，挤满建筑，无拓展空间。二是周边环境差，有瓶厂、养殖场、驾校，污染严重，影响企业生产经营，有损企业形象。
（五）激励不足，活力不够。现阶段公司处于快速扩张发展期，销售收入、利润不断创新高，不论是生产还是销售都增加了不少人。虽然加大了机制建设力度，但是受工资总额的限制，增资幅度远远低于效益增幅，增人不增资，导致员工收益摊薄。低薪资一方面导致高端人才难以引进，另一方面导致公司没有资金激励优秀员工。今年取得不错的成绩，但工资总额用完，年终员工领不到奖金。
(六) 集团管控在加强，但是效率在下降。市场如战场，效率即生命。希望集团在加强管控的同时，要把授权、分权研究透，不能一管就死。
三、2020年工作打算
近几年来行业一直处于下行通道，宏观行势是严峻的，但危中有机。这几年公司的高速发展，说明市场永远充满机会，能不能发展，关键在于自己的事能不能真正做好。
明年我们要重点做好几件事：
（一）定目标。确保高质量完成销售收入、利润指标，打牢高质量发展基础。
(二)定基调。行业已连续六年下滑，我们判断2020年将会更加艰难。行业下滑之时，也是行业洗牌之时，对于我们来说，正是我们发展的大好时机。2020年我们的主基调就是一个“攻”字，我们经过前几年的疗伤健体，发展到现在，可以拿起武器，到主战场去拼刺刀抢地盘了。
（三）定方向。一是对已有市场要巩固壮大，确保销售收入1.2个亿。二是把秦皇岛市场打造为大本营市场，实现销售收入1000万，增长率100%。三是向江苏、浙江、福建等主流市场发起进攻，实现销售收入6000万，增长率150%。
(四）定路经。为了保证2020年的战略意图落实到位，要进一步调整产品结构，提升产品品质。一是砍掉50款散、乱，不成体系，品质一般的产品。二是集中精力，加大力度打造大单品。争取一个单品突破3000万，整个系列突破6000万元，打造成明星系列。三是经销商从726家发展到1000家。四是市场一线营销人员从40人增加到70人。五是引进关键岗位人才。
（五）定保障。为了实现以上目标，2020年要补短板，强机制。一是以更高的标准把党建、生产质量、营销、人力资源、行政、安全环保六大体系建立起来，每一个体系的制度、标准、技术规程都要经得起实践的检验，使公司的管理基础真正得到夯实。二是把机制建设推向纵深。进一步加大力度建立激励淘汰机制，把员工主动作为，善思善成的状态激发出来。在这里要向集团呼吁，帮助我们突破工资总额的限制，尽快把多劳多得、多贡献多收益的机制建立起来。为员工搭建干事创业的平台，让奋斗者和贡献者有相应的回报和成长通道，让优秀的人才能尽快脱颖而出，独挡一面。
总之，2020年我们要通过抓基础、抓作风、抓执行，把产品基础、市场基础、渠道基础、管理基础、人才基础、文化基础等打牢，夯实发展基石。通过党委狠抓党员领导干部作风建设，通过扎实的基础工作，为公司增强发展后劲。
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