管理是一门科学，也是一门艺术，它包含许许多多的法则，我们应善于利用这些理论成果来指导班组的管理工作。管理不仅要讲原则，更要讲方法。假如一个苹果要你分给两个人，怎么分两个人才没意见呢？其实答案很简单：让其中一人分，另一人先拿。霍桑效应指出，要让员工将自己心中的不满发泄出来，员工受到额外关注会引起绩效上升。木桶定律指出，木桶盛水的多少不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。这些都提醒我们，工作中要注重团队中的薄弱环节。
眨眼间到了20xx年的6月，每年度的班组建设活动也正在火热的进行中。俗话说“群雁不乱靠头雁，羊群不乱靠头羊”，“万马奔腾，需一马当先”。要搞好班组建设，班组长的作用异常重要，班组长就是班组安全生产活动和各项工作的组织者，是现场施工直接指挥者和决策者，是“兵头将尾”。班组是企业的细胞，是企业专业管理的落脚点，是搞好安全生产的基础，是安全管理的基本环节，是有效控制事故的“前沿阵地”。
提高班组长的素质。班组长是班组管理的核心人物，是生产和日常管理工作的指挥者和组织者，他们在班组中的地位和作用决定他们必须要具备三种素质，所以在创建“和谐班组”过程中要努力提高他们的综合素质。一是政治素质 。作为班组的带头人，要具备强烈的事业心和使命感，自强不息，顽强进取，坚持原则，大胆管理，善于协调干部和职工之间的关系。二是技术业务素质。班组长必须胜任班组的各项工作，具有丰富的技术水平和工作经验。三是管理素质。对手下的工人、设备、物质等做到科学管理，合理使用，使之人尽其才，物尽其用。
强化班组执行规章制度的效能。强化班组长执行效能是班组保质保量完成生产工作任务的依据，只有落实各项规章制度，严格执行规程，才能使生产过程中行为规范化，标准化。
加强班组质量标准化建设。安全工作是工程质量的基础，是要通过班组的每个成员去完成，如果每个成员对工作认真负责，严格工程质量和安全，严格按照操作规程施工，严格质量标准，是工程质量的优良品达到100%，那么就为安全提供的重重要的保障。也就达到了此次班组建设的目的。
一个班组就是一个“家”，班组长就是一个“兄长”。在家中要多一些理解，多一些协作，多一些关心，多一些包容。班组长要胸怀大度，不要对人报有偏见，因人而异，充分发挥班组每一个成员的优势，要创造条件让每个人的积极性都得到充分的发挥。在班组这个“家”中班组长要像对家人一样，相互理解，相互关心， 把帮助大家解决困难作为自己应尽的义务。营造出一种处处充满温馨和谐的家庭氛围；营造出一种勤奋好学、专研技术的学习氛围；营造出一种吃苦耐劳、勇挑重担、爱岗敬业的奉献氛围；营造出有具有特色的班组文化。
为了加强班组内部管理，严肃劳动纪律，特制定本制度：
1、班组所有人员都必须遵守劳动纪律，按时上下班，如有特殊情况需提前上班或延迟下班、加班由班长临时通知。
2、员工请假一天（不含）以下，可通过电话或当面向班长请假，在不影响整体工作安排的情况下，班长同意后，部门经理准假方可休假；
3、班长负责全班的考勤监督工作，班长对本班组员工的出勤进行记录，每月月中报电子版考勤表到综管部人事主管，抄送本部门经理，月底报纸质版考勤表到综管部人事主管，需本部门经理签字审核，班长签字方可；
4、班长做好员工休息日安排工作，并形成表格报办公室。
5、特殊情况需要调休的：由班长负责协调。并通知办公室考勤时予以说明。
6、员工请病事假，均按《金昌金川机场管理有限公司请休假制度》的有关规定执行。
7、员工需调休的：应由班组协调，部门同意，办公室予以核实后方可调休。
8、工伤假：职工因工伤残的，按国家有关规定办理。
9、婚假、产假、丧假、探亲假及公休假均按国家有关规定执行。
10、违纪责任：
（1）旷工：凡擅自离开单位或未请假及事后不及时补办请假手续的，上班时不服从领导调配的均视为旷工处理。旷工一天，扣发三天工资及当月奖金，累计旷工30天作除名处理。
（2）迟到、早退：凡确实有事需延迟上班或提前下班的必须向班长或部门负责人请假。凡未经请假而迟到、早退在5分钟以上10分钟以下（含10分钟）的，一次罚款10元；迟到、早退在10分钟以上30分钟以内（含30分钟）的一次罚款20元，迟到、早退在半小时以上的按事假一天处理。
眨眼间到了20xx年的7月，班组建设活动也正在火热的进行中。俗话说“群雁不乱靠头雁，羊群不乱靠头羊”，“万马奔腾，需一马当先”。要搞好班组建设，班组长的作用异常重要，班组长就是班组安全生产活动和各项工作的组织者，是现场施工直接指挥者和决策者，是“兵头将尾”。班组是企业的细胞，是企业专业管理的落脚点，是搞好安全生产的基础，是安全管理的基本环节，是有效控制事故的“前沿阵地”。
怀化移动客服中心的班组建设就犹如一棵“阳光成长树”，班组成员共同浇灌，细心培育。树根是他们的班组理念，因为小树苗只有深深扎根于泥土，才能长成参天大树，班组理念也只有深深植于员工心中，才能让员工有共同的价值观和信念；树干是班组目标，小树苗只有具备健康挺立的树干才能顶天立地，班组也只有树立目标、明确方向，才能让员工朝着共同的目标奋进；树枝和树叶象征着班组制度、行为、能力、氛围、激励和创新。因为小树苗的枝叶不会一夜之间长成，需要精心呵护栽培，才能枝繁叶茂，班组文化建设也不是一蹴而就的，需要循序渐进、有计划、有重点地推进。
首先要提高班组文化建设就得先提高班组长的素质。因为班组长是班组管理的核心人物，是生产和日常管理工作的指挥者和组织者，他们在班组中的地位和作用决定他们必须要具备三种素质，所以在创建“和谐班组”过程中要努力提高他们的综合素质。一是政治素质。作为班组的带头人，要具备强烈的事业心和使命感，自强不息，顽强进取，坚持原则，大胆管理，善于协调干部和职工之间的关系。二是技术业务素质。班组长必须胜任班组的各项工作，具有丰富的技术水平和工作经验。三是管理素质。对手下的工人、设备、物质等做到科学管理，合理使用，使之人尽其才，物尽其用。班组需要培养和发扬职工终身学习的风气，不断进行充电，吸收新知识，创新思路。
其次，强化班组执行规章制度的效能。强化班组长执行效能是班组保质保量完成生产工作任务的依据，只有落实各项规章制度，严格执行规程，才能使生产过程中行为规范化，标准化。
总之，要搞好班组文化建设，重在以情感人，以言服人，以行化人，做职工的贴心人、领路人、带头人和明白人。
班组管理技能的思考
赖文华
班组长是一个特殊的管理群体，(更多精彩内容请访问首页班组长管理素质的高低直接影响着企业的安全生产、产品质量和经济效益，也影响着企业的各项决策、方案的贯彻实施。为了企业的发展，我们应重视班组建设、重视班组长队伍的培训、建设。
实际上，我们对班组长的学习成长和工作过程的关注度仍需加强，以提高他们的管理水平。现在很多的企业都开始重视班组长的学习和培训。以引入竞争意识促使班组长进取上进、用互动式的培训模式激发班组长的学习热情、将以点带面的培训方法解决班组长实际工作中的疑问，而培训前的调研、培训中的互动、培训后的评价则可保障班组工作的顺利实施。
班组长是一线的生产者，接受理论知识能力较低，平常工作繁忙，不适合长篇大论的搞理论学习，应结合班组建设的实际，采用互动式教学模式开展培训；培训只能提高班组长的管理水平，要想确实提高班组建设水平，还需要引导班组长根据所学知识，结合班组实际，制定出班组建设计划并实施；相关部门应实时监督、指导班组建设的开展，并通过评选优秀班组、优秀班组长等手段，促进班组建设，这样才能发挥班组长培训的最佳效果。当然这是一个系统工作，需多个部门的配合，更需要企业高层的高度关注。 结合我们企业的实际情况，目前有些班组长还不能对自己正确定位，搞不清自己责权，管理错位。
一是把自己看作“兵头”，勤勤恳恳，只见车头跑，不见整车动；二是一副为民请愿的架势，不能更多为领导分忧；三是把自己看作“工头”，脱离班组生产、造成和班组成员的对立。
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“工头式”的现场主管早已落伍，而站在企业竞争前沿的生产部门面临的是更多挑战和竞争。作为生产车间班组的管理者只有掌握科学的工作方法，讲究务实的领导艺术，才能有效调动一线员工的工作积极性、提高管理品质、降低管理成本、改善工作环境而取得事半功倍的效果。
对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对以下的几种困境：
1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟。.。.
2、完成不了生产任务找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我。.。
3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就不容易了。。。
4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？
5、生产支数品种变化频繁，一会这个，一会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？
6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？
7、员工表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？
8、愣头青、老油条、刺儿头（不同个性的人）如何管，如何带？
9、发生了问题，经常是最后一个才知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？
10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？
11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？
12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？
优秀的一线主管不仅有扎实的技术操作能力，而且有着丰富的解决问题、管理团队的“软”技能！企业中许多承担管理职能的一线主管，大多只发挥了“技术能手”的作用，多数都是“球星出身”，而没有发挥“一线教练”的作用，没能带出一个出色的团队！如何从“技术操作型能手”转变为“一线教练型能手”？ ——只有生产管理技能培训！
（一）、班组长的角色认知及其素养
一、班组长的角色认知
·班组长的地位和职责·班组长的素质要求·认识企业管理中的各种角色·角色认知——对自己和环境的分析
二、班组长应学习的团队管理和沟通技术
·如何实施有效的信息传递（如班前班后会、电子屏幕等）
·如何与上级、同级沟通·现场团队建设与沟通·如何领导不同个性的人 ·沟通游戏：学会沟通技巧·团队冲突的原因分析·如何提升团队战斗力
三、班组成本分析与目标管理
·如何分析分解各项管理指标·如何制定目标·如何组织实施并达成目标
（二）班组长应具备的管理技能
一、如何进行工作汇报
·工作汇报的含义及其方式·工作汇报的主要内容·工作汇报的具体要求
二、如何管理下属
·了解下属的期望值·如何化解下属的矛盾·如何对待非正式群体·如何批评下属
三、工作教导与员工绩效改善
·工作现场经常出现的问题·员工绩效不良的原因分析·如何教导下属改善绩效·
分析：培训新工是否有误区
通常，新工的培训内容是根据不同岗位的工作实际，主要由新员工的直接主管/部门负责人拟定并推动执行，所需时日则可有很大差异，短则一两日，长则数月，但一般以试用期为上限。在这里，辅导计划是个不错的工具。主管可以根据新员工的个人情况量身订做，考虑其当时的职务所需以及将来的发展所需，使新人的学习有特定的方向；依据辅导计划，主管可每周或每月定期了解新人学习和适应情况，不时面谈，沟通彼此的想法，修正不适当的部分。通过这种方式，主管不需要全天候“监视”新人的所作所为，也可培养新员工对工作的认同感和责任感。
示例：生产部新员工导向培训活动（生产岗位）
报到当天：- 欢迎加入本公司，担任此职务- 指引更衣箱及洗手间的地点
- 指导员工食堂和饮水点- 介绍进出厂区及门卫检验制度
- 引领参观工作地点和状况- 介绍作息与考勤制度- 本部门/班组工作介绍- 引见部门/班组同事- 介绍安全规程与安全设备的使用- 引导新员工开始工作，介绍工作规程- 提醒他在有问题/需要帮助时可找的人员
第一天之后：
- 介绍薪酬体系- 介绍自备车停放及公司交通车情况- 介绍医疗卫生设施- 进一步仔细明确安全规程- 深入介绍本部门/班组中各职位间的合作关系
- 下班前检查其绩效、讲评并答疑
前二周- 介绍公司福利待遇- 介绍投诉及合理化建议的渠道
- 检查工作习惯是否有违安全要求- 继续检查、讲评和指导其工作
（三） 如何组织实施品质和效率改善
一、工作改善的思路与方法
·现场工作改善的基础：5s与目视管理·工作改善基本原则和着眼点 ·工作改善的基本方法和工具·现场安全管理与改善
二、发掘问题与解决问题的能力
·面对问题的心态·面对复杂的工作--如何突破困境
·问题分析与解决"正确之程序
三、现场品质管理
·生产过程中品质如何来控制·出现品质异常时如何来处理
·品质信息的反馈、跟进、与处理。
车间五勤一总：勤巡查、勤动手、勤沟通、勤记录、勤思考、善总结。
“间”：为公司与员工之间搭建好一个桥梁，做好“中间人”。要有一定的协调能力，与领导、员工之间要搞好关系，协调好了上、下级关系，才能生产无后顾之忧。
“坚”：班组工作不能当“好好先生”，不能 “人云亦云”，要坚持正确的制度和理论。做一个坚强的人，要想当班组长、自愿的当、坚持的当好班组长。
“艰”：班组工作是很辛苦的，但是榜样的力量是无穷的。班组长要不畏艰苦，起好的带头作用，使自己成为大家的榜样，要求大家做到的自己首先要做到，要求大家不要做的自己坚决不去做。班组长要吃苦在前、干活儿在前，不图享受默默奉献，带头严格遵守劳动纪律及各种规章制度，要求自己要比要求别人更严格。这样员工才能服气，大家才能顺气，自己才有底气，班组才有正气。
“肩”： 班组工作千头万绪，但对于班组长来说，要用双肩挑起班组的重担，要敢于承担责任。一个班组几个人或者几十个人，工作中总会有问题的。当问题出现时，班组长要敢于承担责任，先从自身查找原因，这样问题就能解决得更彻底，才能做员工永远厚实的“臂膀”。
“监”：安全管理是班组管理的“重头戏”，有安全才有稳定，稳定才能创效益，有效益才能促发展。“没有规矩哪能成方圆”，关键是安全制度的“法”是否深入人心，是否符合安全管理的自觉性、严肃性、公正性。这样班组在开展工作的时候，才能持之以恒，不流于形式，班组长才能成为班组安全工作合格的“监护人”。
“煎”：班组工作琐碎繁杂，领导批评，员工埋怨，班组长成了两面的“受气筒”。因此，班组长要有豁达的性格，理清思路，将复杂的问题简单化，用积极、乐观的态度快速高效完成各项工作。所以，一个班组长要学会忍受“煎熬”，将“煎熬”变成快乐的工作。
“尖”：俗话说，打铁先得自身硬。班组长必须有过硬的技术，是班组业务的“尖子”，有“别人不会我会，别人也会我精”的工作本领，有带头做好所有工作的决心和行动，才能带领大家完成好各项任务，才能做到说话有人听，做事有人跟。所以，班组长必需做“三有”之人（眼中有活，心中有数、手中有利）。
一、班组安全组织标准
1、班组长是班组安全工作的第一责任人，对班组安全负全责。
2、班组必须设一名兼职安全员，主要是协助班组长全面开展班组的安全管理工作。安全员不在时，班长必须明确代管人员。班组长不在时，安全员有权安排班组有关人员生产并处理与安全有关的工作。
3、班组分散作业时，每个作业面的负责人即为安全负责人。
4、班组必须实行安全轮流值日制度，除学徒工外，每天或每周轮换一人进行安全值日，安全值日员的主要任务是协助班组长、安全员开展好日、周的安全工作。
二、班组安全教育标准
1、教育内容为:
1.1本班组的概况和工作范围，本岗位、工种或其它对应岗位发生的事故教训及预防措施；
1.2本班组的危险源及控制措施；
1.3本岗位、工种的安全规程；公司安全生产管理制度、职工安全守则及相关安全规程及有关安全规章和施工现场安全管理制度；
1.4安全防护用品的正确使用方法，所操作机械设备、工具、器具的安全使用要求；
1.5各种事故隐患的处理、紧急救护知识；
1.6公司及本单位的安全动态。
2、教育要求
2.1在新技术、新工艺、新材料新设备使用前，班组必须组织职工进行有针对性的安全教育和测试。
2.2新工人、外用工上岗前必须经过安全教育后方可上岗，安全教育时间合计不少于四十学时。
2.3对事故责任人和未逐事故责任者、违反安全规程人员必须经过安全教育后方可上岗，安全教育时间必须在四小时以上。
2.4安全规程考试七十分为及格。原则是所得分数与工资成正比，具体条款由工程项目部另行规定。不及格者要复学复考，经考试合格后方可上独立操作。教育内容、考试分数要记入“班组安全教育台帐”，登记教育卡片。
2.5对安全教育后的人员，班组长或安全员必须检查教育效果，并签署是否上岗的`意见，一周以后一个月以内复查。
三、班组班前会标准
1、结合当日的具体施工生产工作任务及工作环境，详细布置安全工作，并明确安全值日人。
2、根据每一时期的思想倾向和季节变化及作业长件，讲解安全注意事项。
3、传达上级有关安全生产指示和事故案例。
4、学习、抽考职工安全规程。
5、班前会情况记入班组安全生产日志。
四、班组周一安全标准
1、班组每周必须组织一次安全活动，时间不少于一小时，活动时间应安排在周一，如遇特殊情况，经主管领导批准后，可在本周其它时间补上。
2、安全活动内容:
(1) 总结上周安全工作，并对班组各岗位进行安全讲评，研究布置下周工作。
(2) 结合实际问题学习讨论上级有关安全生产指示精神，系统学习安全规程，研究解决班组在安全生产方面存在的问题，检查并指出不安全隐患，向项目经理提出在安全生产方面的合理化建议，交流安全生产经验以及分析事故教训等。
3、每次活动必须有发言记录。
4、对因故没有参加活动的人员，班组要将主要精神及时传达，并在活动记录处加以注明。
五、班组安全检查标准
1、班组长要组织进行班前和班中检查，班前检查可结合交接班进行，对设备安全设施进行检查和交接，有问题要交代清楚。各岗位在班前要对所管区域、所用设备、使用工具、脚手架、个人防护用品进行检查，专人专机，操作员要对设备重点检查。班中要对设备运行动态情况进行检查，重点是安全装置完好情况及设备是否有不正常现象，立即向项目负责人反映。
2、脚手架和设备在使用前应全面检查，经检查合格后方可上岗作业。
3、值日人员应督促本班组人员按规定在作业前戴好劳防用品。检查各岗位执行安全规程情况，对住宿处的用电、取暖、热源情况作为检查重点。
4、安全检查查出的问题无论是否整改都应记入安全值日栏内，未整改的要立即上报，并注明整改情况和报告部门名称，接受报告人姓名及职务。
六、班组安全规程与制度管理标准
1、班组的每个岗位，工种对安全技术交底内容必须清楚明了，安全交底内容人人熟知，严格执行。
2、班组要根据生产条件等因素的变化，事故教训等情况及时检查现有规程制度是否健全。要根据实际情况及时提出补充修改意见，上报工程项目部批准后执行。
3、临时性安排的工作，班组都必须提前制定出书面安全措施，所有安全措施都必须在实际工作中严格执行。临时安全措施中要结合现场、环境、季节、施工方案、危险区域、重点部位、互保联系信号、标志等实际情况制定。
4、凡上级颁发的与本班组有关的各项规章制度及各类操作证卡，在班组内必须健全，特种作业人员必须做到持证上岗，经常组织学习，认真贯彻执行落实情况。
5、班组要保证每周必须抽考有关安全规程，抽考规程要全面，全班组每月每人至少抽考两次，抽考范围是岗位安全规程及相关通用安全规程、相关规章制度、危险源控制措施、紧急情况的处理程序。
6、结合当天工作实际、应学习、抽考相关安全规程的有关条款和相关的其它规程。
7、班组应适时组织岗位安全操作的技能训练，举行反事故演习，掌握处理各种隐患的能力，提高自我保护的能力。
8、班组各岗位人员应熟知本岗位安全生产责任制并严格遵守。
七、班组人员互保、连保标准
班组长要摆正自己的位置，明确自己的角色特点。班组长要代表三个立场:对下代表公司的立场，对上代表员工的立场，对待直接领导既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。只有清楚了自己的立场，才知道应该扮演哪种角色，才能处理好各个立场的关系，才能起到“纽带”的作用。
班组长是劳心劳力的“长”，不是坐享其成的“长”。 班组长要当一名设计者，要当一名管家，要当一名老师，要当安全生产的“守护神”，成本核算的“掌柜”，执行任务的“先锋”，培养人才的“园丁”，班组文化的“倡导者”。班组长对班组每一个细节的工作都要清清楚楚，既要做好计划，又要抓好落实。班组工作的艺术性包括凡事要有计划、有目标。只有目标明确，工作不走弯路，事事有计划，班组工作才能事半功倍。
班组精细化管理方法
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元专注于满足被服务者的需求上，并保证精确、高效、协同和持续运行。班组在生产作业、管理活动中要加强精细化管理基础，大力培养班组员工的精细化管理意识，做到精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。实施班组精细化管理有如下具体方法：
一、工作安排精细化。一是安排工作要有计划性，班组长事先要对每一项工作任务“胸有成竹”、“了如指掌”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解。二是安排工作超前性。班组长在做好日工作计划的基础上，做好周、月工作计划。 三是安排工作周密性。班组长要提前做好顺利完成任务的保障工作，对材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、影响现场工作的外部因素是否解决等进行具体检查和安排。四是安排工作量化。班组长在做产品数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。
二、安全管理精细化。一是配备完善安全卫生设施，要保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。二是机器设备整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，要及时消除事故隐患。三是班组人员必须经过安全培训合格后才能上岗，要严格执行安全规则、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。四是材料、备品、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。五是岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，建立健全班组安全规章制度。六是班组员工在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，要及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
三、验收考核精细化。一是制定科学合理的质量验收标准，严格按质量验收标准进行操作。二是要精确检验技术、工作件的达标情况，做到精益求精，按标准进行检验原料、工件、产品。三是对检验的结果要做出详细的检验记录，造册入表，登录备案，做到原始记录准确、无误。四是严格按验收考核情况运用相关结果。
四、人员管理精细化。一是民主管理，以理服人。班组长有事要同班组员工共同商量，征求班组员工的意见，广开门路、集思广益。工作中出现了问题班组长要主动承担责任，共同分析查找原因。二是注意有效沟通，以情感人。班组工作中有矛盾，班组长不要回避，要诚恳、耐心与员工进行沟通交流，并注重团结那些对自己有过意见的员工，员工有了困难班组长要主动、热心的帮助。三是多注意发现员工的优点，不要吝啬表扬。班组长在工作中不
要只盯着组员的缺点，要注意发现优点，引导班组员工改正缺点。四是培养员工树立班组团队观念。班组的荣誉取决于班组的每个成员，要积极树立班组集体意识，团结一致的共同做好班组各项生产管理工作。
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